精品超市貨架之O2O戰略模式與方案 

超市決策者們對微變化十分敏感和關注，但對顛覆變化往往習慣性的忽視和輕視。人性更喜歡研究自己擅長的領域，習慣躲避陌生的事物。對超市決策者而言，連鎖超市是擅長的領域，互聯網和電子商務是陌生的事物。即便有心研究互聯網，但時間和經歷也阻礙了自己。決定超市命運的決策者們，對互聯網和電商的理解遠落后于電商人，結果連鎖超市在應對電商沖擊時顯示出的過激或者淡漠就理所當然了。從這個角度而言，也應正了為什么有這么多外行顛覆內行的案例，兩者所需經歷和知識結構不同，微變化由內行人發掘，顛覆變化往往由外行人引領。

很少有人能引領變化，成為喬布斯太過艱難，但跟隨變化就容易得多。顛覆性變化出現后，新形成的業態往往并不完美，其中蘊含各種微變化能成就自己。比如蘋果成功后，開放系統成就了安桌，大屏幕成就了三星，性價比成就了小米。超市決策者們去理解互聯網，理解電子商務(O2O)，未必是為了成為顛覆者，而是有助于當出現顛覆變化時，如何用好現有資源抓住小變化的機會。　　另外電商已經對超市行業帶來影響，理解互聯網和電商，能對超市行業戰略做更恰當的規劃。雜貨店、超市、便利店、購物中心、電商都是滿足購物需求的不同形態，超市取代雜貨店，是因為超市比雜貨店價格低商品豐富。便利店的崛起是因為彌補了超市距離遠不夠方便的缺陷。餐飲娛樂休閑是購物中心吸引消費者的重要因素。而電商的優勢在于海量低價的長尾商品。　　超市出現的基礎是信息數據庫技術，便利店普及的基礎是收入消費水平的提升，購物中心的基礎是汽車文化，電商的基礎是互聯網和物流體系。客觀條件是零售業態的基礎。所以前文說過量變帶來質變，量變是客觀條件形成的過程。　　人們追求更齊全的海量商品、追求更低價格、追求便利、追求個性體驗，這是零售業態不斷進化的動力。正因為同一種零售業態無法同時滿足以上所有需求，所以分化出幾種不同的零售業態。　　未來的趨勢可能是幾種業態相互融合，共同促進效率提升，改變各自形態，最終形成的新零售業態能更好滿足消費者多種需求。

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